Sieben Schritte um den Weg erfolgreich zu beschreiten

Gewappnet sein: Gelingensbedingungen

Ohne die Erfüllung wichtiger Grundvoraussetzungen geht es nicht - wir stellen hier die wichtigsten Gelingensbedingungen vor.

Gut sortiert präsentieren

Die Vielfalt der Weiterbildungslandschaft ist für die Kooperation mit den Regionalen Bildungsnetzwerken Fluch und Segen zugleich. Auf der einen Seite macht sie die Weiterbildung zum prädestinierten Akteur für die Realisierung der Idee von Bildungsvernetzung, auf der anderen Seite sind die Mitarbeiter/-innen der Bildungsbüros mit einem zunächst kaum zu überblickenden Feld konfrontiert: Wer gehört dazu, wo sollen sie anfangen, an wen können sie sich wenden? Auch sind ihnen die passgenauen Angebote gar nicht vertraut.

Hierauf muss die Weiterbildung vorbereitet sein: Feste Ansprechpartner/-innen für die Bildungsbüros müssen benannt sein, die von den Einrichtungen der anerkannten Weiterbildung in den Bildungsregionen als „Regionale Vertretung“ mandatiert werden. Ebenso unverzichtbar ist eine Übersicht über die Weiterbildungsangebote, die thematisch zu den Handlungsfeldern der Regionalen Bildungsbüros passen.

Sich auf andere Systeme einlassen (wollen)

Verschiedene Bildungsbereiche unterliegen anderen Gesetzen, verfolgen verschiedene Aufträge und unterscheiden sich daher in ihren professionsspezifischen beruflichen Sozialisationen. In der Kooperationspraxis kann das zu Irritationen führen. Daher ist es von vornherein wichtig, ein „basales Verständnis“ des je anderen Systems zu entwickeln.

Kommunikation und das „Aufeinanderzugehen“ sind für die Entwicklung einer gemeinsamen Praxis unverzichtbar. Weil es sich um einen beidseitigen Prozess handelt, müssen die Beteiligten einander die Rahmenbedingungen des eigenen Systems vermitteln. Aber genau dabei passiert das, worum es geht – bei der gegenseitigen Vermittlung wird fast unmerklich Beziehungsarbeit geleistet, und somit befindet man sich dabei bereits mitten in der guten Vernetzungspraxis.

Das bildungsbereichsübergreifende Denken in Bildungsnetzwerken funktioniert besonders gut, wenn man sich an den Bedürfnissen der gemeinsamen Zielgruppe orientiert: Was brauchen die Adressaten und Adressatinnen? Was können die verschiedenen Bildungsakteure mit verschiedenen Bildungsverständnissen beitragen? Wird das ernst genommen, wird der weite Bildungsbegriff realisiert? Daher ist es nur sachdienlich, die eigene Systemlogik der Weiterbildung zu wahren und sich nicht als Ergänzungs- und Zubringermechanismus zu definieren oder sich an andere Systeme anzupassen bzw. sich ihnen unterzuordnen!

Konkrete Projekte anstreben

Damit die Zusammenarbeit sich nicht im Aufbau einer zusätzlichen Ebene (Gremien, Modelle, Strukturen) erschöpft und außer zusätzlichem Aufwand nichts bringt, sollten langfristig konkrete Projekte angestrebt werden, die vorhandene Bedarfe abdecken. Durch sie kann die Zusammenarbeit einen soliden Unterbau erhalten und der Mehrwert der Kooperation wird (er-)lebbar. Abgesehen davon, dass dieses Vorgehen sachdienlicher ist als die Errichtung neuer Strukturen „von oben“, ist der Weg der Weiterbildung in die Bildungsnetzwerke über konkrete Themen auch am aussichtsreichsten.

Die Entwicklung sollte sich dabei die Stärken der jeweiligen Systemlogiken zunutze machen und auf die Kapazitäten der beteiligten Einrichtungen und Akteure abgestimmt sein. Je besser die Angebote passgenau darauf abgestimmt und je stärker die Beteiligten von Sinn und Sachdienlichkeit der Zusammenarbeit überzeugt sind, desto bessere Aussichten hat die Kooperation, sich nachhaltig zu etablieren. Wichtig ist, dass die Projekte etwas Neues erreichen, was ohne Kooperation nicht möglich wäre!

Aufgeschlossene und ehrliche Haltung

Die Kooperation mit Regionalen Bildungsnetzwerken ist eine freiwillige Angelegenheit. Das heißt, dass die anfallende zusätzliche Arbeit freiwillig geleistet wird – eine Gegenfinanzierung steht bislang nicht in Aussicht, auch wenn viele Stimmen laut werden, die sie einfordern. Deswegen hat die Zusammenarbeit kaum Aussicht auf Erfolg, wenn die beteiligten Akteure nicht wissen, warum sie diese Mehrarbeit leisten und was die Vorteile sind. Wenn sie sich als frustrierend erweist, sinkt das Thema in der Prioritätensetzung der Akteure schnell nach unten.

Dass die Beteiligten von der Idee der Vernetzung so weit überzeugt sind, dass sie Ressourcen investieren, setzt wiederum voraus, dass sie dem Thema aufgeschlossen begegnen. Wer bereits am Anfang nicht daran glaubt, wird kaum die erforderliche Motivation aufbringen. Was nicht geschehen darf, ist, dass Akteure, die sich einlassen, aber aus guten Gründen nicht wie vorgesehen kooperieren, der Kooperationsunwilligkeit bezichtigt werden! Vielmehr sollte eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den Gründen stattfinden, um Kooperationshemmnisse identifizieren und politisch problematisieren zu können.

Hinter der Entscheidung, sich systematisch für die Regionale Bildungsvernetzung zu öffnen, sollte die gesamte Einrichtung stehen. Wenn die in den Netzwerken beschlossenen Schritte nicht rückgebunden werden, laufen sie in der Regel ins Leere – und ohne Erfolge ist der Ressourceneinsatz nur schwer zu rechtfertigen. Außerdem verfügen „Einzelkämpfer/-innen“, die nicht angemessen mandatiert sind, ihre Einrichtung zu vertreten, meist über einen äußerst begrenzten Entscheidungsspielraum. Rückhalt von unten und oben ist zentral! Besonders aussichtsreich ist es, wenn die systematische Kooperation sowohl auf Praxis- als auch auf Leitungsebene praktiziert wird.

Professionell und persönlich

Netzwerkarbeit findet immer zwischen Menschen statt und ist unweigerlich Beziehungsarbeit. Erfolge wird die freiwillige und anfangs noch wenig formalisierte Zusammenarbeit nur dann verzeichnen können, wenn die Kooperationspartner/-innen einander aufgeschlossen begegnen und gerne miteinander kooperieren – sonst sind Probleme und Frustration vorprogrammiert. Ein professioneller und von Verständnis geprägter Umgang miteinander auf sämtlichen Ebenen ist für eine gelingende Zusammenarbeit zentral!

Der Umgang miteinander muss auf „Augenhöhe“ stattfinden, alle Akteure müssen sich ernst genommen und gleichberechtigt fühlen – alles andere würde ihnen und ihren freiwillig investierten Ressourcen schlichtweg nicht gerecht werden. Andererseits ist auch hier eine realistische Einschätzung geboten. So respektvoll der Umgang untereinander ist: Die gewachsenen Hierarchien innerhalb des Bildungssystems lassen sich über die Beziehungsebene nur begrenzt aushebeln.

Damit die Arbeitsbeziehung wachsen kann, sollten Anlässe gefunden und genutzt werden, die sich zur Zusammenarbeit eignen. Gute Beispiele hierfür sind die gemeinsamen Präsentationen zur Kooperation auf Regionalkonferenzen der Weiterbildung oder die Gestaltung von Workshops. Auch ist zu erwägen, sich in den Vorbereitungsgruppen solcher Workshops zu engagieren oder eigene Anlässe zu schaffen, soweit diese sinnvoll in das Geschehen vor Ort einzubetten sind. Da dabei die Beziehung wie auch „die Sache“ gestärkt wird, handelt es sich in der Regel um gut investierte Zeit.

Klare und realistische Erwartungen

Die Zusammenarbeit mit dem Regionalen Bildungsnetzwerk ist äußerst ressourcenintensiv: Sie macht bilateral-punktuelle Kooperationen mit anderen Bildungseinrichtungen nicht überflüssig, sondern nimmt zumindest am Anfang zusätzliche Zeit in Anspruch; die Erstellung und Pflege von Angebotsübersichten erfordert einen enormen Arbeitsaufwand; durch neue Arbeitszusammenhänge kommen neue Termine und neue Aufgaben auf die Beteiligten zu. Die Praxis liefert jedoch gute Beweise, dass es nicht nur gelingen kann, sondern die Arbeit überaus lohnenswert für alle Beteiligten ist! Mehr dazu im Abschnitt „Handlungsschritte – Vorbereitung“.

Gleichzeitig wird diese Mehrarbeit nicht gegenfinanziert, sondern muss mit eigenen Ressourcen gestemmt werden. Daher ist auf allen Ebenen genau abzuwägen, welcher Beitrag geleistet werden kann, ohne dass die eigene Arbeit geschwächt wird oder es zu einer Überlastung sowohl in der Kooperation zwischen den Systemen als auch innerhalb des eigenen Systems (also der eigenen Einrichtung) oder in Bezug auf die eigenen Kapazitäten kommt.

Zur Entwicklung einer angemessenen Einschätzung ist es sinnvoll, sich klar vor Augen zu halten, dass die Akteure der Weiterbildung mit der Entscheidung für die Kooperation finanziell „in Vorleistung gehen“, schließlich stellen sie knappe Ressourcen für die Netzwerkarbeit ab. Weil es schlichtweg um „hard facts“ geht, muss die Zusammenarbeit realistisch umsetzbar sein; sonst kann es passieren, dass die Angst, bei diesem „Risikogeschäft“ nicht auf seine Kosten zu kommen, wie ein Damoklesschwert über der Zusammenarbeit hängt.

Da Überlastung eine sichere Scheiternsfalle für die Kooperation ist, sind die Grenzen der Belastbarkeit als Referenzpunkt ernst zu nehmen. Ein sorgsamer Umgang mit knappen Ressourcen zeigt sich darin, dass keine „Spielfelder“ ohne Bedarf und keine vermeidbaren zusätzlichen Termine geschaffen werden. Da zu Beginn nur schwer eingeschätzt werden kann, was sinnvoll ist, ist es ratsam, nicht mit den „ganz großen Würfen“, sondern klein anzufangen und die Zusammenarbeit sukzessive auszuweiten. So steht sie auf sicheren Füßen und Sie ersparen sich schlechte Erfahrungen.

Ein weiterer Punkt, der von Bedeutung beim Abstecken von Erwartungen ist, sind die formalen, also die rechtlichen Möglichkeiten und Restriktionen: An welchen Stellen sind der Kooperation äußere Grenzen gesetzt, die auch die wohlwollenste Haltung nicht einreißen kann? Was muss etwa bei der Finanzierung gemeinsamer Projekte berücksichtigt werden? Wie viel Autonomie kann abgetreten werden, ohne dass der eigene gesetzliche Auftrag verletzt wird?

Um sich ein unverzerrtes Bild zu machen, sind die Beteiligten gut beraten, sich nicht nur die Grenzen, sondern sich auch den Mehrwert, die Potenziale und Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu vergegenwärtigen.

Das Thema Bildungsvernetzung kann zudem suggerieren, plötzlich müsse „alles anders“ werden. Dem ist eine realistische Einschätzung entgegenzuhalten: Selbst wenn sich Weiterbildungseinrichtungen voll und ganz auf das Thema Regionale Kooperation einlassen, verändert sich nur ein kleiner Teil der Arbeit. Die klassischen Kernaufgaben bleiben nach wie vor bestehen –fachübergreifende Zusammenarbeit kann schließlich immer nur so stark sein, wie es die einzelnen Professionen selbst sind.

Nicht auf die leichte Schulter nehmen

Wichtig sowohl für die persönliche Ebene als auch für die Zusammenarbeit an sich sind verbindliche Absprachen, an die sich die Kooperationspartner/-innen zuverlässig halten. Das sichert nicht nur Fortschritte im gemeinsamen Arbeitsprozess, sondern ist auch ein Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung. Auch eine gewissenhafte Vor- und Nachbereitung von Treffen bringt Ernsthaftigkeit zum Ausdruck, was die Arbeitsmoral erhöht und eine produktive Arbeitsatmosphäre erzeugt. Grundsätzlich gilt die Faustregel: Je verbindlicher, desto befriedigender.

Wenn die Zusammenarbeit ausgelotet wird, findet Selbstreflexion grundsätzlich permanent statt. Trotzdem ist es hilfreich, in sinnvollen zeitlichen Abschnitten die Zusammenarbeit zu bewerten. Im Zuge des Qualitätsmanagements sind viele Akteure bereits mit entsprechenden Evaluationsinstrumenten vertraut. In vielen Bildungsnetzwerken gibt es Qualitätszirkel, die sich damit befassen.

Auf dem Weg in Richtung Zusammenarbeit kann es außerdem überaus hilfreich sein, eine professionelle Moderation heranzuziehen, die den Prozess professionell begleitet, unterstützt und evaluiert. Häufig werden so Probleme erkannt und gelöst, die aus der „Innenperspektive“ nicht sichtbar sind. Der Vernetzungsprozess und die Ergebnisse sollten grundsätzlich systematisiert und dokumentiert werden, sodass sich neue Akteure schnell einarbeiten können und Elemente übertragbar sind.

Gut Ding will Weile haben

Es gibt Zeitpunkte, die sich für die Initiierung von Vernetzung besonders gut eignen – etwa im Vorfeld des „Tages der Weiterbildung“ oder wenn thematisch geeignete Veranstaltungen anstehen. Es gibt aber auch solche, an denen die Initiative schon im Vornherein zum Scheitern verurteilt ist, etwa wenn die beteiligten Akteure in andere Auseinandersetzungen verwickelt sind. Hier sind Sensibilität, Einschätzungsgabe und „weise Voraussicht“ gefragt!

Wenn keine Kapazitäten für die Zusammenarbeit freigestellt werden können, ist es das Beste, die Gründe dafür nachvollziehbar zu benennen. Grundsätzlich lohnt es sich, geduldig zu bleiben. Wenn  Kooperationspartner/-innen nicht so offen sind wie erhofft, dann kann das durchaus mit dem Zeitpunkt zu tun haben. Lassen Sie sich nicht abschrecken! Mit neuen Handlungsfeldern kann die Situation schnell ganz anders aussehen.

Feste feiern

Der beste Motor für die Zusammenarbeit sind Gründe zum Feiern. Das ist der beste Indikator dafür, dass man auf dem richtigen Weg ist. Also gilt es, Anlässe zu finden, die die Arbeit voranbringen und auch noch Spaß machen! Anerkennung kann man sich z. B. auch von außen holen, wenn man die erfolgreichen „Früchte“ und dafür selbstverständlich die Lokalpresse ins Boot holt.

Das Ganze im Auge behalten

Weiterbildung vor Ort kooperiert, steht aber auch in Konkurenz zueinander. Daher sollte bei der Projektvergabe auf Ausgeglichenheit geachtet werden, sodass nicht einige Einrichtungen stets profitieren, während sich andere zusehends ins Abseits gedrängt werden fühlen. Gerade in Zeiten von Kürzungen und anstehenden Fusionen darf über die angespannte Situation der Einrichtungen nicht hinweggegangen werden.

Sogenannte „Leuchtturmprojekte“ mit großer Strahlkraft sind attraktiv, haben aber häufig kooperationshemmende Effekte. Sie bergen das Risiko, dass die „Basis“ – also jene Bildungsakteure und -angebote, die eigentlich das Fundament von Bildungslandschaften bilden – in den Schatten gestellt wird und sie an Attraktivität einzubüßen scheint. Da dies das Gegenteil dessen ist, was Bildungsnetzwerke bezwecken sollen, sollte diesbezüglich große Vorsicht walten. Ein gutes, solidarisches Miteinander an der Basis ist im Zweifelsfall vorzuziehen.

Im Prozess der internen Vernetzung werden immer wieder eher „unliebsame“ Aufgaben anfallen: Für gemeinsame Veröffentlichungen müssen Informationen gesammelt und formatiert werden; Veranstaltungen müssen geplant werden, der Einladungsprozess muss organisiert werden; Budgets müssen verwaltet werden etc. Hierfür sollte gemeinsam ein Modus gefunden werden, der eine gerechte Verteilung dieser Aufgaben erlaubt.